Решить возникшую ситуацию
Страница 2

1.Менеджеры прилагают значительные усилия для определения симптомов проблемы, не уделяя внимания причинам ее появления. В большинстве случаев менеджеры предполагают, что сотрудники знают, как вести себя так, как желает организация, могут сделать так, если захотят, но не хотят. Это приводит к тому, что организация разрабатывает систему вознаграждений, стимулирующую новое поведение. Основные причины, на которые не обращается внимание, могут включать структуру, процессы, технологию, организационную культуру, наборы навыков сотрудников и поведение высшего менеджмента.

2.Управляющие переменами должны быть настойчивы и постоянны в своих усилиях. Новые нормы поведения нужно будет повторять часто, для большого количества сотрудников, в течение длительного промежутка времени. Даже через пять или десять лет вопрос должен подниматься, поддерживаться. Именно в этом плане организации часто ошибаются.

3.Менеджеры часто уделяют излишнее внимание тому, к чему должен привести проект – забывая определиться с тем, как он будет выполняться.

4.Для выполнения задания может быть выделено слишком мало времени. Менеджеры, участвующие во множестве проектов, никогда не имеют достаточно сил и энергии для влияния на один единственный проект.

5.Менеджеры уверены, что сотрудники сопротивляются переменам или страдают синдромом «кто придумал, пусть и выполняет». Они не верят, что сотрудники обдумали перемены логически и решили, что это не правильно. Очень часто руководители, ожидающие эмоциональных ответов, тем самым их провоцируют. Они ведут себя таким образом (защита, секретность, недоверие), что поощряют поведение, которое сами предсказывали.

6.Если от менеджеров требуют краткосрочных результатов и они не верят в сотрудничество персонала, часто следует фраза «Просто сделайте это». Выпуск приказа может дать управленцу иллюзию контроля. В реальности большинство таких директив не выполняются персоналом, не поддерживаются менеджерами. Единственная цель, которой они достигают – подорвать репутацию высшего менеджера, его подписавшего.

7.Идеи перемен чаще всего появляются по запросам руководства, в то время как сотрудники больше ориентированы на обеспечение выживания/текущего функционирования организации.

Эти ошибки продолжают совершаться, так как менеджменту не хватает обучения управлению переменами. Нельзя продолжать надеяться на накопление опыта управления переменами, организации должны ускорить процесс обучения менеджмента. Вторая основная причина неуспешного применения перемен – недостаточное время и энергия, выделенные на управление процессом и продвижение идеи персоналу.

Можно также снизить влияние изменений на людей, следуя следующим правилам:

- Допустить помощь и вовлечение людей, если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.

- Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, благополучие, это вызовет отказ.

- Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.

- Убедитесь, что все понимают необходимость перемен.

- Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.

Лучше всего планировать изменения в процессе стратегического планирования, и так как изменения затрагивают всю организацию, почти каждый сотрудник должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования.

Страницы: 1 2 


Модель лидерства Р. Лайкерта
Переходим к теории другого ученого. Это теория Ренсиса Лайкерта. В своих исследованиях Р. Лайкерт развил выводы, где различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров определялось двумя факторами: концентрацией внимания лидера на работе и на работниках. Р. Лайкерт, изучая стили управления эффективных лидеров, обнаружил, что они ...

Перечень контрольных заданий
1. Бизнес в России как социально-значимая сфера деятельности. 2. Российское общество и бизнес – особенности взаимовосприятия. 3. Экономическая социализация. 4. Основные ценностные ориентиры российских бизнесменов. 5. Социально-психологический портрет российского бизнесмена. 6. Хозяйственно-экономическая функция и особая духовно-эко ...

Тревожность и мотив достижения.
В начале 50-х годов Тейлор и Спенс (J.F. Taylor, K.W.Spence) (87) в университете штата Айова разработали метод изучения тревожности, который оказался довольно плодотворным. Taylor и Spence не столько интересовались тревожностью как таковой, сколько проверкой некоторых выводов, следовавших из теоретико-ассоциативной концепции влечения, а ...